6 Marzo 2021, sabato
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Piccole banche grandi progetti

Una cinquantina di banche clienti, soprattutto per i servizi di Information technology in outsourcing e la consulenza organizzativa e direzionale e per altri prodotti dell’area finanziaria forniti chiavi in mano. Si tratta di piccole banche, spesso casse rurali poi trasformate in istituti di credito cooperativo, ma proprio per la loro numerosità e dimensione da seguire nelle loro peculiarità e diversità. È in questa situazione che il gruppo Cabel oggi sta affrontando un periodo di riprogettazione dei propri sistemi, un investimento straordinario per stare al passo con i tempi e garantire efficienza interna e verso i propri clienti in un periodo particolarmente complicato dal punto di vista economico.

E il cambiamento è stato l’occasione per adottare una soluzione di project management che possa rendere più semplice seguire la mole di progetti in questa fase di transizione che cambierà anche il modo di procedere nella gestione ordinaria del gruppo e dei servizi offerti.

«Abbiamo in corso un progetto di riscrittura dell’architettura del nostro sistema informativo», ha raccontato Daniele Corsini, amministratore delegato di Cabel Holding, «un investimento importante che impatta sulla tecnologia e sull’organizzazione. Un unico macroprogetto suddiviso in più di 40 progetti, il tutto programmato con un forte orientamento all’obiettivo, cosa che implica pianificazione dei tempi e delle risorse da dedicare per ottenere un processo che dia certezza e coinvolga il management ai vari livelli».

La soluzione utilizzata è Cardinis di Gft, un prodotto per il project e portfolio management che consente all’azienda di pianificare nel dettaglio quanto viene fatto in azienda o ciò che questa ha a disposizione, in modo che risorse, tempi e stato di avanzamento siano sempre sotto controllo a diversi livelli. «Vediamo nella Suite Cardinis uno strumento chiave per governare costi e tempi delle attività in un quadro di forti investimenti aziendali», ha proseguito Corsini, «se il prodotto si presta a un utilizzo positivo in situazioni di efficientamento, senza grandi salti di natura tecnologico-organizzativa, a maggior ragione non ne puoi fare a meno quando si affronta, come si appresta a fare Cabel, un problema di forte cambiamento tecnologico e organizzativo».

Cabel ha seguito la crescita dei piccoli istituti da cui è stata fondata nel 1985, tre casse rurali e artigiane toscane e ora banche di credito cooperativo, così come dei clienti arrivati successivamente, anche filiali di banche estere. Nel tempo ha moltiplicato i servizi offerti e oggi offre anche una carta per il pagamento e l’incasso, un nuovo concetto di sportelli senza operatore in cui il contatto con la banca è preservato grazie al collegamento in videoconferenza e a una serie di altri ausili tecnologici. Una soluzione che permette al cliente di simulare l’ingresso in una filiale vera e propria anche laddove non è economicamente conveniente aprirne una di tipo tradizionale. Insomma, l’outsourcing non si è fermato all’Information technology ma è andato ben oltre. «Il business principale è comunque lasciato al cliente, alla sua capacità di interagire con il proprio mercato di riferimento e scegliere i profili di rischio. Ma la macchina industriale è un prerequisito fondamentale, non si può fare nessuna attività se non si ha un processo efficiente di governo di quello che si fa», ha spiegato Corsini.

Tornando alla suite Cardinis, si arriva anche a fornire al cliente la possibilità di richiedere in prima persona progetti al proprio fornitore semplicemente collegandosi via web, e successivamente di vedere lo stato di avanzamento di quanto richiesto. I diversi moduli sono dedicati alla gestione interna dei progetti, fino a quello che consente una valutazione delle performance e della qualità nel processo.

«Abbiamo valorizzato gli aspetti end to end della suite Cardinis», ha concluso Corsini, «tutte spinte che, oltre a governare la complessità progettuale, si estendono alla integrazione, alla comunicazione all’interno dell’azienda e alla condivisione dei piani di investimento tra il personale. Tutto ciò impone anche una crescita professionale, con il potenziamento di un ruolo essenziale come quello del Project Management Officer, un punto di coordinamento del portafoglio progetti. Il successo di un progetto dipende dalla condivisione del middle management, che altrimenti rimane confinato in attività specialistiche, e contemporaneamente mira a diminuire la burocrazia all’interno dell’impresa, accrescendo il grado di responsabilità del personale coinvolto».

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