Si è soliti accostare l’immagine di una buona organizzazione a quella di una macchina efficiente. Le metafore organizzative meccanicistiche hanno proliferato per anni. Ancora oggi si è usi dire: “questa organizzazione funziona come un orologio”, piuttosto che “abbiamo costruito un’organizzazione che funziona come una macchina da guerra”. Il funzionamento tipico di un’organizzazione-macchina si basa su 3 aspetti: logiche gerarchiche top-down, specializzazione dei compiti e specificazione dei piani operativi e strategici. Sappiamo bene che questo modello organizzativo funziona bene in contesti stabili e prevedibili, ma può andare in crisi in situazioni di forti discontinuità. I problemi che ne derivano si chiamano basso senso di responsabilità diffusa, scarso spirito di iniziativa e limitata capacità di adattamento all’evolversi delle situazioni esterne.
La complessità dell’ambiente competitivo richiede oggi un aggiornamento delle metafore organizzative. Per rendere le imprese più agili e in grado di rispondere velocemente ai cambiamenti occorre favorire al loro interno l’emergere di dinamiche auto-organizzative. Sono quattro i principi che favoriscono l’auto-organizzazione:
1) Interdipendenza: la logica organizzativa classica tende a separare le funzioni delimitandole nei propri ambiti di attività e responsabilità. Per favorire l’emergere di dinamiche auto-organizzative, occorre progettare organizzazioni fortemente interconnesse.
2) Ridondanza: accanto alla tradizionale specializzazione dei ruoli e dei compiti, per rendere l’organizzazione flessibile occorre sviluppare competenze polivalenti e quindi avviare un processo parallelo di de-specializzazione. In assenza di una qualche forma di ridondanza funzionale o cognitiva il sistema perde elasticità e capacità auto-organizzativa. Diventa rigido e dipendente da input gerarchici.
3) Bassa specificità: uno dei principi su cui si basa il modello classico di organizzazione vuole che le procedure organizzative e i piani operativi siano definiti il più chiaramente possibile. Questo inibisce la possibilità di auto-organizzazione del sistema. C’è un insegnamento che proviene dalla cibernetica che può essere d’aiuto per superare questa situazione: non concentrarsi su ciò che occorre fare, bensì sulle azioni che si vogliono evitare. Invece di fissare un modus operandi fisso e dettagliato, si individuano i vincoli che non si vuole vengano superati. Definire solo ciò che si vuole evitare lascia il campo più libero, creando uno spazio dinamico e mutevole per un ventaglio di azioni possibili all’interno dei limiti stabiliti.
4) Concentrarsi sulle condizioni di partenza: per favorire l’emergere di dinamiche auto-organizzative la leadership non deve focalizzarsi sugli output attesi in una logica “push”, bensì preoccuparsi di creare le giuste condizioni di partenza. Creare quindi un contesto organizzativo che favorisca l’emergere di determinati comportamenti coerenti con gli scopi dell’organizzazione. – See more at: http://www.limpresaonline.net/articolo.php?id=20534#sthash.QIhGQngK.dpuf
