4 Marzo 2021, giovedì
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Il Service management

Che fine ha fatto il management del servizio? Dai primi anni ’80 fino alla metà degli anni ’90, il cosiddetto “service management” è stato uno dei principali orientamenti di gestione aziendale. Tutte le imprese operanti nei servizi, seguendo i consigli di Jan Carlzon, CEO di SAS, e di Richard Normann, uno dei padri del service management di matrice scandinava, volevano “rovesciare la propria piramide aziendale” orientandola al servizio al cliente e mettere il cliente al centro del loro agire quotidiano. In quegli anni, anche grazie all’imporsi dell’altro tema caldo del momento, la qualità totale, non si parlava d’altro che di  miglioramento del servizio al cliente. Non si contano quindi i programmi di formazione per supportare il personale di front-line nella gestione del cliente e le campagne interne di sensibilizzazione sulla “customer orientation”. 

E oggi?  Management del servizio è diventato un termine desueto, quasi arcaico. Dalla seconda metà degli anni ’90 il servizio al cliente è divenuto sinonimo di CRM, Customer relationship management, e si è concentrato prevalentemente sugli aspetti tecnologici e di processo. Il tema dell’orientamento al cliente è diventato, in questi ultimi 15 anni, quasi scontato. Le imprese ne hanno parlato così tanto che oggi ritirarlo fuori appare quasi nostalgico, una sorta di tuffo nel passato.

Si potrebbe pensare che i precetti e la filosofia del service management siano stati completamente acquisiti e interiorizzati dalle grandi organizzazioni, ma sappiamo tutti bene che non è così.  Certo, molte aziende hanno fatto grandi sforzi e investimenti importanti nel servizio al cliente ma pochissime si sono avvicinate all’idea di azienda che avevano i propugnatori del service management.

Alcune hanno considerato il tema dell’orientamento al cliente come il tema dell’anno e hanno attivato una campagna interna di sensibilizzazione sfociata, come unici output concreti, nella premiazione del dipendente del mese o nella distribuzione di gadget aziendali (braccialetti e distintivi tra i più diffusi) per mantenere viva, almeno a livello visivo, la campagna sul servizio al cliente. Il più delle volte dopo pochi mesi dal lancio di iniziative come queste in azienda le persone vedevano circolare questi gadget e non si ricordavano più neanche quale fosse la ragione per la quale erano stati distribuiti. 
Altre aziende si sono buttate a capofitto nel miglioramento del servizio al cliente spendendo moltissimo nella formazione del personale di front-line ma dimenticandosi (o facendo finta di dimenticarsi) di rendere coerenti con questa filosofia i processi e i meccanismi operativi. Tutti i giorni, quindi, il personale di front-end si scontrava con processi di funzionamento pensati in ottica di efficienza interna e non di servizio al cliente, mettendoli nella condizione di non poter “servire” al meglio il cliente. Se non erano i processi ad essere inadeguati lo erano i meccanismi operativi (i sistemi incentivanti, le procedure operative, lo stile di gestione del middle management). Il caso forse più frequente è quello di un’azienda che lancia un obiettivo di vendita mensile di un prodotto/servizio sul quale i dipendenti vengono valutati ed eventualmente premiati e, contemporaneamente, si dice loro di servire al meglio al cliente comprendendone a fondo i bisogni e le esigenze e soddisfacendole.

E che dire, infine, di tutte quelle aziende che, pur dando la possibilità di reclamare o di veder rimborsati i propri soldi a causa di un disservizio, di fatto rendono estremamente difficile al cliente esercitare questo diritto? La maggior parte delle aziende, in tema di disservizio hanno un atteggiamento ancora reattivo, ovvero aspettano che il cliente si imbarchi in una giungla di procedure per arrivare finalmente al rimborso. In questo modo risparmiano sui rimborsi ma forse non mettono in conto i mancati ricavi che questa pratica potrebbe far venire meno.

In Italia è stato proposto di rendere obbligatorio ai sensi di legge il sorriso per i dipendenti pubblici. Se questo è il livello della cultura del servizio, forse di service management c’è ancora un gran bisogno. – See more at: http://limpresaonline.net/articolo.php?id=20767&t#sthash.0AuxeQ3T.dpuf

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