22 Giugno 2024, sabato
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Il pericoloso calcolo del ROI

La stima del ritorno di un investimento (ROI) in intangibile assets (sviluppo delle competenze, brand reputation, comunicazione o IT) non è semplice e spesso porta a conclusioni errate. Basare le proprie scelte d’investimento sulla base del calcolo del ROI, oltre che difficile, può addirittura essere una scelta pericolosa. L’assunto alla base di questo genere di domande è che l’impresa sia una macchina input-output prevedibile in cui domina una visione lineare causa-effetto: compio l’azione A per ottenere B, investo C per ottenere D. Questa visione dell’organizzazione non è più adatta all’ambiente in cui operano le imprese.

La globalizzazione dei mercati e la velocità dell’informazione hanno accresciuto enormemente l’interconnessione delle variabili e degli agenti economici determinando l’entrata in scena di fenomeni emergenti, non lineari e imprevedibili. Il funzionamento stesso delle organizzazioni è molto diverso da quello di qualche tempo fa. Se una volta ci si poteva permettere di fare piani strategici a lungo termine e definire nei dettagli il modo di lavorare dei collaboratori, ora questo è del tutto impensabile. Gli scaffali delle imprese sono pieni di piani strategici disattesi e mai realmente implementati e di processi e procedure disegnati sulla carta in un certo modo, ma applicati in tutt’altra maniera. 

Essendo l’organizzazione un sistema complesso, le relazioni al suo interno (e le ripercussioni all’esterno) non sono mai semplici da delineare. Ogni azione ed investimento scatena una serie di conseguenze prevedibili e imprevedibili, note e non note, vicine e lontane nel tempo e nello spazio, per cui la domanda “Quanto  mi farà guadagnare in più la formazione che sto facendo?” perde di significato. 

La domanda più corretta è invece: “Cosa potrebbe accadere alla nostra capacità competitiva se non facciamo questo investimento in formazione?”

Si tenga conto che l’imprevedibilità dei contesti competitivi ha determinato uno spostamento di focus gestionale dalla pianificazione alla flessibilità strategica. Se l’ambiente è relativamente stabile posso permettermi di pianificare, se invece ogni giorno l’ambiente muta devo essere in grado di resistere a questi cambiamenti ed, eventualmente, trarne un vantaggio. E’ in quest’ottica che devo inquadrare ogni forma di investimento in intangibile assets. Potrebbe, infatti, verificarsi una situazione in cui, in un dato periodo di tempo, il ROI dell’investimento sia nullo o negativo ma, al repentino mutare di scenario, le nuove competenze acquisite dal management risultino la chiave di volta per accrescere la competitività o, semplicemente, per restare sul mercato. 

In biologia questo fenomeno è stato chiamato da Stephen J. Gould “ex-aptation”.  Gould ha associato questo nome a quelle strutture proprie degli esseri viventi che si sono rivelate utili nel corso dell’evoluzione ma che, tuttavia, erano sorte per tutt’altra o nessuna ragione e che, solo in un secondo momento, hanno assunto, più o meno fortuitamente, le funzioni cui esse ora adempiono. 

Spesso gli investimenti in intangibile asset, quali la formazione o la ricerca e sviluppo devono essere visti all’interno di un’impresa sotto la forma di ex-aptation. Molte risorse infatti, di per sé, non sono direttamente collegate a flussi di reddito o a benefici direttamente misurabili ed osservabili ma, nel corso del tempo, possono risultare di fondamentale importanza per mantenere elevata la capacità di stare sul mercato della stessa.

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